◆ 骨干人才流失加劇,“我們已經(jīng)成為民企的‘黃埔軍?！?/p>

◆ 以某中央級(jí)國(guó)有保險(xiǎn)集團(tuán)為例,2014年以來(lái)集團(tuán)公司班子成員走了1個(gè),直屬單位領(lǐng)導(dǎo)人員走了5個(gè),直屬單位總部部門(mén)級(jí)管理人員走了12個(gè);今年三季度披露的上市公司中報(bào)顯示,工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行等國(guó)有大型銀行離職現(xiàn)象多見(jiàn)

◆ 制度僵化導(dǎo)致分配制度不健全、人才上升受阻等是人才流失的主因

◆ 要營(yíng)造良好的 干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境,從制度設(shè)計(jì)上提高對(duì)人才的重視程度

新一輪國(guó)企改革啟動(dòng)已逾一年,在各項(xiàng)改革措施中,員工持股政策引人關(guān)注卻落實(shí)緩慢。記者在部分省份調(diào)研發(fā)現(xiàn),近年來(lái)國(guó)企人才流失現(xiàn)象有所加劇。

基層企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為,國(guó)企制度僵化導(dǎo)致的分配制度不健全、人才上升受阻等現(xiàn)象,是國(guó)企人才流失的主要原因。解決這一問(wèn)題,國(guó)企不僅需要員工持股制度,更要從制度設(shè)計(jì)上加強(qiáng)對(duì)人才的重視,營(yíng)造良好的干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境。

國(guó)企骨干人才流失加劇

“新來(lái)的大學(xué)生,我們連探親假都不敢給,怕一回去就不回來(lái)了。”鞍鋼股份有限公司無(wú)縫鋼管廠一位作業(yè)長(zhǎng)在接受記者采訪時(shí),向我們這樣訴苦。常人或許很難想象,國(guó)企也會(huì)有這樣的煩惱。

他的擔(dān)心并非杞人憂天。去年鞍鋼股份有限公司無(wú)縫鋼管廠一共進(jìn)了3位大學(xué)本科生,春節(jié)同學(xué)們聚會(huì)之后走了倆。他說(shuō),這兩年鋼鐵、煤炭行情不佳,企業(yè)發(fā)展不好,留不住人很正常。尤其是一些大學(xué)生假期跟老鄉(xiāng)、同學(xué)一比較,心理落差大,辭職不干的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

這樣的困擾,在國(guó)企中并不鮮見(jiàn)?！恫t望》記者調(diào)查發(fā)現(xiàn),近年國(guó)有企業(yè)普遍存在“進(jìn)新人走骨干”的現(xiàn)象,在與民營(yíng)企業(yè)的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中,國(guó)企人才流失現(xiàn)象明顯加劇,特別是金融、貿(mào)易類(lèi)業(yè)務(wù)部門(mén)離職率上升明顯,即便是央企、上市公司,也難于幸免。

以某中央級(jí)國(guó)有保險(xiǎn)集團(tuán)為例,2014年以來(lái)集團(tuán)公司班子成員走了1個(gè),直屬單位領(lǐng)導(dǎo)人員走了5個(gè),直屬單位總部部門(mén)級(jí)管理人員走了12個(gè)。今年三季度披露的上市公司中報(bào)也顯示,工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行等國(guó)有大型銀行離職現(xiàn)象多見(jiàn)。

中石油撫順石化分公司一位負(fù)責(zé)人介紹,雖然人才流失在撫順石化一直存在,但最近3年情況愈發(fā)嚴(yán)重。撫順石化烯烴廠原副廠長(zhǎng)白煒是一名技術(shù)能手,前年主動(dòng)提出辭職,撫順石化提出將他提拔為正處級(jí)干部,依舊沒(méi)有留住他。白煒到民營(yíng)企業(yè)工作之后,年薪達(dá)到100萬(wàn)元,是撫順石化處級(jí)干部的4倍左右。除白煒之外,撫順石化還有多名副處級(jí)以上骨干員工跳槽到民營(yíng)企業(yè)。

除了重要部門(mén)和重要崗位,一些企業(yè)基層的技術(shù)骨干、核心員工流失也十分嚴(yán)重,通化鋼鐵集團(tuán)黨委書(shū)記孫毅對(duì)記者說(shuō),由于國(guó)有鋼鐵企業(yè)收入下降、發(fā)展前景不確定,很多車(chē)間的業(yè)務(wù)骨干都選擇離開(kāi)通鋼。他說(shuō):“可以說(shuō),走了的都是有能力的,不想走的人都是現(xiàn)在走不動(dòng)、走不了的?！?/p>

“我們已經(jīng)成為民企的‘黃埔軍?！??！币患业胤叫詣?chuàng)投企業(yè)負(fù)責(zé)人告訴記者,近年來(lái)企業(yè)進(jìn)來(lái)的都是應(yīng)屆大學(xué)生,但是“練完級(jí)”都走了,在國(guó)企工作過(guò)之后去民企很吃香。一些民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)挖人,專(zhuān)門(mén)向國(guó)企的業(yè)務(wù)骨干和優(yōu)秀管理人才“下手”,非常影響國(guó)企職工的積極性。而骨干員工跳槽到民營(yíng)企業(yè),不僅待遇更好,政策環(huán)境也更為寬松。如今,公司已經(jīng)鮮有工作十年以上的老員工了。

一些國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)人才外流十分擔(dān)憂。中國(guó)五礦集團(tuán)董事長(zhǎng)何文波說(shuō):“一個(gè)中層干部去民營(yíng)企業(yè)工作,收入至少翻兩番,兩年就可能把原先工作十年的錢(qián)都賺回來(lái)?，F(xiàn)在改革向前推進(jìn),必須解決對(duì)人才的吸引力這個(gè)事情?！?/p>

制度僵化上升受阻

國(guó)企為何難以留住人才?記者調(diào)研發(fā)現(xiàn),國(guó)企制度僵化導(dǎo)致的分配制度不健全、人才上升受阻等現(xiàn)象,是國(guó)企人才流失的主要原因,而民營(yíng)企業(yè)近年發(fā)展迅速則為國(guó)企人才外流提供了“高地”。

分配制度不健全、平均主義是國(guó)企人才流失的直接原因。記者調(diào)研發(fā)現(xiàn),當(dāng)前國(guó)企普遍存在分配制度僵化、吃“大鍋飯”的問(wèn)題,干好干壞差別不大。尤其當(dāng)前國(guó)企普遍面臨限薪約束,國(guó)企員工待遇難以與同行業(yè)的民營(yíng)企業(yè)相比。

東部某省一家地方信托公司的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)一年創(chuàng)下1億多元的利潤(rùn),團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人被多家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相中高價(jià)“挖角”。這家企業(yè)為留住人才,當(dāng)年創(chuàng)紀(jì)錄地給他們開(kāi)出了500萬(wàn)元的獎(jiǎng)金。公司董事長(zhǎng)說(shuō):“這已經(jīng)是我們的極限了,因?yàn)槲覀兊莫?jiǎng)金分配就是‘分蛋糕’,他們多拿別人就要少拿。如果在民營(yíng)企業(yè),他們這個(gè)業(yè)績(jī)可以輕輕松松拿一兩千萬(wàn)元獎(jiǎng)金?！?/p>

除了薪酬跟不上,國(guó)企的上升空間有限、論資排輩嚴(yán)重,也是一些有成就的骨干員工丟下國(guó)企“鐵飯碗”、尋找新平臺(tái)的一大重要原因。

中石油撫順石化分公司人事勞資處副處長(zhǎng)霍良認(rèn)為,國(guó)企上升通道狹窄且受束縛較多,骨干員工施展不開(kāi)手腳。近年來(lái)?yè)犴樖O(shè)立了從車(chē)間技術(shù)骨干到集團(tuán)公司技能專(zhuān)家等一系列榮譽(yù)稱(chēng)號(hào),工資收入可比照公司高管、分廠領(lǐng)導(dǎo)和車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)級(jí)的收入標(biāo)準(zhǔn),為留住人才發(fā)揮了一定作用。不過(guò),一些骨干員工雖然評(píng)上了技能專(zhuān)家和技術(shù)專(zhuān)家,但如果沒(méi)有管理權(quán)限支持他們想搞的技改、想做的項(xiàng)目還是做不了。對(duì)此,一些骨干員工表示,想做事的做不了事,積極性難免受影響。如果別的企業(yè)能提供更好的平臺(tái),走人是必然的。

此外,一些國(guó)企官本位思想根深蒂固,一些有干事創(chuàng)業(yè)激情的人萌生去意。一名地方國(guó)企負(fù)責(zé)人直言不諱告訴記者,在收入分配上,許多國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者薪酬差距很大,即便一些企業(yè)允許員工工資高過(guò)董事長(zhǎng),也不會(huì)高出太多,否則國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)層面子上“掛不住”;在干事創(chuàng)業(yè)上,國(guó)企負(fù)責(zé)人大多是上級(jí)任命而不是通過(guò)企業(yè)的業(yè)績(jī)來(lái)選拔,一些國(guó)企負(fù)責(zé)人缺乏擔(dān)當(dāng)精神影響整個(gè)企業(yè)干事創(chuàng)業(yè)的環(huán)境,這對(duì)想有所作為的員工無(wú)疑是一大傷害。

近年來(lái)民營(yíng)企業(yè)的崛起,為對(duì)國(guó)企現(xiàn)狀不滿的員工提供了去向。中石油撫順石化分公司總經(jīng)理李天書(shū)等人認(rèn)為,大多數(shù)國(guó)企都面臨著民企的同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng),民營(yíng)企業(yè)對(duì)人才的需求不斷上升,給出的待遇、福利條件越來(lái)越優(yōu)厚,國(guó)企留住人才的能力大幅弱化,企業(yè)的發(fā)展也受到影響。近年來(lái),國(guó)有企業(yè)骨干員工跳槽到民營(yíng)企業(yè)成為總經(jīng)理、副總經(jīng)理的比比皆是,而國(guó)有企業(yè)既難以匹配民營(yíng)企業(yè)給出的條件,又不能提供同樣的寬松環(huán)境,更多的只是通過(guò)感情來(lái)留人。

激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)化對(duì)人才的重視

“國(guó)企最大的財(cái)富是人才”。中國(guó)企業(yè)研究院首席研究員李錦認(rèn)為,長(zhǎng)期以來(lái)國(guó)企積累了大量的技術(shù)骨干和管理人才,這是國(guó)企最為寶貴的財(cái)富。

李錦說(shuō),隨著本輪國(guó)企改革的推進(jìn),國(guó)企的市場(chǎng)化程度將會(huì)越來(lái)越高,人才在國(guó)企參與競(jìng)爭(zhēng)中的決定性作用將會(huì)越來(lái)越明顯。而企業(yè)中真正能發(fā)揮關(guān)鍵作用、為企業(yè)創(chuàng)造效益的往往是很少一部分核心骨干,他們也是同行挖人的主要對(duì)象。國(guó)有企業(yè)要留住人才,關(guān)鍵在于建立有效的激勵(lì)制度。

《中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》也明確提出,要以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向,科學(xué)評(píng)價(jià)不同崗位員工的貢獻(xiàn),合理拉開(kāi)收入分配差距,切實(shí)做到收入能增能減和獎(jiǎng)懲分明,充分調(diào)動(dòng)廣大職工積極性。

“在分配制度上,應(yīng)當(dāng)結(jié)合員工持股等政策進(jìn)行改革,使員工收入與貢獻(xiàn)相匹配?！苯魇?guó)資委副主任鄭高清建議,將企業(yè)工資總量的增減與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益緊密關(guān)聯(lián),使職工工資增長(zhǎng)幅度與企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益相匹配;對(duì)企業(yè)引進(jìn)的核心科技人才、優(yōu)秀高技能人才,可實(shí)行工資總額預(yù)算單列。如,江中集團(tuán)曾在企業(yè)內(nèi)部樹(shù)立“工資看職位,獎(jiǎng)勵(lì)看業(yè)績(jī),收入自己賺”的薪酬分配觀念,收入嚴(yán)格與績(jī)效掛鉤,緊密貼近企業(yè)效益,效果較好。

一些企業(yè)已經(jīng)嘗到了員工持股的甜頭。2007年由南昌有色冶金設(shè)計(jì)研究院改制而來(lái)的中國(guó)瑞林工程技術(shù)有限公司為留住人才,確立了骨干員工高比例持股的原則,形成了長(zhǎng)期有效的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制,并設(shè)計(jì)了“股隨崗設(shè)、崗變股變、人離股轉(zhuǎn)”的股權(quán)管理機(jī)制。目前,公司1200名員工中,持股比例超過(guò)30%。公司副總經(jīng)理張曉軍介紹,員工持股充分激發(fā)了骨干員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性。2007年瑞林人均產(chǎn)值5萬(wàn)多元,到2015年人均產(chǎn)值已超過(guò)一百萬(wàn)元,公司資產(chǎn)總額較改制前年均增長(zhǎng)36%,凈利潤(rùn)增長(zhǎng)13倍。

李錦認(rèn)為,員工持股有助于增強(qiáng)員工對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)切度和管理的參與度,形成企業(yè)內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性,使公司員工以產(chǎn)權(quán)為紐帶與其他所有者結(jié)成利益共同體,凝聚國(guó)企發(fā)展力量。

有地方政府負(fù)責(zé)人指出,除通過(guò)員工持股解決國(guó)企分配不公的問(wèn)題之外,國(guó)企還需建立“雙通道”解決骨干職工“地位”問(wèn)題。山東省副省長(zhǎng)王書(shū)堅(jiān)認(rèn)為,一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)是有限的,而且一些技術(shù)型人才搞管理也不是強(qiáng)項(xiàng),可在國(guó)企推行“雙通道”,解決骨干員工的“地位”問(wèn)題。他說(shuō),中國(guó)電子科技集團(tuán)公司建立了首席科學(xué)家和首席專(zhuān)家制度,定期組織評(píng)選,已評(píng)選了9名資深科學(xué)家、36名首席科學(xué)家和100名首席專(zhuān)家;互聯(lián)網(wǎng)“三巨頭”BTA均建立了員工職業(yè)發(fā)展雙通道,如阿里巴巴集團(tuán)將員工的崗位分為了專(zhuān)業(yè)人員和管理人員兩類(lèi),專(zhuān)業(yè)人員最高級(jí)別是首席科學(xué)家,其地位與集團(tuán)的副總級(jí)別相當(dāng)。類(lèi)似做法可供國(guó)有企業(yè)借鑒。

此外,有專(zhuān)家指出,國(guó)企要營(yíng)造良好的干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境留住人才,還應(yīng)當(dāng)從制度設(shè)計(jì)上提高對(duì)人才的重視程度。中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)周放生認(rèn)為,最大的國(guó)有資產(chǎn)流失是人才流失,應(yīng)當(dāng)從頂層設(shè)計(jì)上強(qiáng)化對(duì)人才的重視,激勵(lì)人、讓人成為企業(yè)的主人,才能為國(guó)企留住骨干力量。(記者 / 陳灝 王炳坤 楊毅沉 李美娟 葉鋒)