北京商報訊(記者 錢瑜 薛晨)小南國餐飲控股有限公司(以下簡稱“小南國”)3月28日發(fā)布2016年度業(yè)績公告顯示,在經(jīng)歷了2015年度的大額虧損后,小南國繼續(xù)對企業(yè)進行戰(zhàn)略調(diào)整,加速從重資產(chǎn)模式向輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型,并在2016年關(guān)閉15家門店,以此提升門店業(yè)績。

根據(jù)公告,小南國2016年關(guān)閉的門店中,包括9家小南國、3家南小館以及3家Pokka,這些門店被認為經(jīng)營效率不佳,同時也已不符合小南國聚焦核心城市,提升經(jīng)營效益的經(jīng)營策略。經(jīng)此調(diào)整,小南國較2015年的門店數(shù)凈減少了12家,管理半徑也由2015年的22個城市減少到18個。小南國相關(guān)負責(zé)人此前也表示,小南國關(guān)閉的門店大多為遠離上海總部的二三線城市門店,這些城市的消費能力與小南國品牌的定位有一定差異,而遠離總部帶來的是更高的管理成本,因此盈利能力較弱,關(guān)閉這些門店后更有利于聚集資源關(guān)注核心城市門店。此輪門店調(diào)整被業(yè)界認為是小南國由重資產(chǎn)模式向輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型過程中初步體現(xiàn)的效果,而小南國2016年的業(yè)績表現(xiàn)似乎也在印證企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型措施的效果。

2016年,小南國錄得營業(yè)收入20.01億元,較上年微降1.7%,但期內(nèi)凈利潤大幅增長,由2015年的虧損約9842萬元升至盈利約3425萬元,毛利率也由2015年的69.1%增長至2016年的71.7%。業(yè)界認為小南國業(yè)績的增長除因淘汰低效門店等重資產(chǎn)外,還在供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)過程中向輕資產(chǎn)靠攏。2016年9月小南國收購餐飲B2B采購電商平臺JMU的9.82%股份后,就行業(yè)資源與JMU進行合作共享,深入產(chǎn)業(yè)中上游的同時帶來采購、物流、倉儲等領(lǐng)域的輕資產(chǎn)配置。

除此之外,多元化品牌策略也被認為推動了小南國業(yè)績的提升,以俺的、Wolfgang Puck和The BOATHOUSE為代表的一批西餐品牌為小南國帶來了8270萬元的收入,相比2015年同期的4650萬元增長了77.9%。同時,以米芝蓮為代表的品牌在2016年的門店數(shù)量也增加到306家,權(quán)利金及管理費收入由870萬元增加到1430萬元。小南國稱,相較于自建新品牌,小南國更傾向于引入有更可靠產(chǎn)品研發(fā)能力且產(chǎn)品區(qū)域性限制較弱的國際品牌,而類似米芝蓮則為小南國投資孵化的品牌。

盡管當(dāng)前小南國的轉(zhuǎn)型舉措帶來了增長,但業(yè)內(nèi)人士也認為小南國的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路仍存在壓力。中國食品產(chǎn)業(yè)評論員朱丹蓬認為,小南國關(guān)閉業(yè)績不佳的門店,引入、孵化新品牌以及多業(yè)態(tài)發(fā)展等措施是在經(jīng)歷巨額虧損后自救的方向,這些新品牌培育需要耗費的時間成本、人力成本以及資金成本較多,能否長久發(fā)展仍需要觀察。