階段四：規(guī)?；瘮U張

自2001年開始，萬科陸續(xù)在成都、武漢、南京、長春、南昌等經(jīng)濟發(fā)達、人口眾多的內(nèi)地大城市進行住宅的開發(fā)建設(shè)，在全國范圍內(nèi)逐步完善和推廣以“城市花園”、“金色家國”、“四季花城”等為代表的極具影響力的萬科品牌。

不同城市不同策略 區(qū)域集約

在核心城市，萬科一方面進行土地儲備、業(yè)務(wù)拓展，一方面進行個性化產(chǎn)品實踐，如上海的蘭喬圣菲、深圳的金域蘭灣、北京的西山庭院、天津的水晶城等；在二線城市，萬科則根據(jù)以往經(jīng)驗對成熟產(chǎn)品進行深入推廣。盡管地域性特點使得房地產(chǎn)企業(yè)很難通過簡單重復(fù)實現(xiàn)規(guī)模效益，但萬科注重選擇不同城市的類似用地，以成熟產(chǎn)品為原型建造較為近似的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，這樣既可以降低開發(fā)成本，規(guī)避風(fēng)險，又可以實現(xiàn)規(guī)模效益。2002年以后，萬科進入?yún)^(qū)域集約化階段，這也是萬科首次提出“區(qū)域集約”的概念，即所謂的“點—線—面”發(fā)展戰(zhàn)略。通過規(guī)?；瘮U張，萬科實現(xiàn)了飛躍式的發(fā)展，萬科已經(jīng)成為覆蓋珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海區(qū)域主要一二線城市的大型房地產(chǎn)集團，萬科營業(yè)也取得了飛速的增長，使萬科的營業(yè)額由2000年的37.84億元躍升到2003年的63.8億元。

階段五、專業(yè)化到精細(xì)化

如果說此前的擴張是一種自發(fā)式的擴張，那么，在接下來的擴張中，萬科是有準(zhǔn)備、有策略的擴張。2004年后，萬科提出了明確的擴張戰(zhàn)略——由專業(yè)化到精細(xì)化，提出有質(zhì)量的增長，這與之前的擴張是完全不同的。2005年，萬科提出了城市經(jīng)濟圈聚集戰(zhàn)略，2009年營收489億元；2013年營收1354億。

目前戰(zhàn)略定位

如今萬科的愿景是：成為房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)領(lǐng)跑者。萬科周刊資料顯示，在未來十年，萬科的中長期發(fā)展規(guī)劃是：有質(zhì)量增長。在已經(jīng)進入快速增長期的同時，萬科更加追求增長的質(zhì)量。萬科認(rèn)為，這不僅是一個業(yè)務(wù)的調(diào)整過程，它同時也是萬科對職業(yè)化、對如何在中國目前的環(huán)境下建立現(xiàn)代企業(yè)制度的追求過程，這一過程給我們一個重要的啟示：只有遵循和符合經(jīng)濟規(guī)律，才是經(jīng)得起檢驗的公司成長之道。

成功之處:產(chǎn)品體系成熟可復(fù)制

作為業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)的萬科，在產(chǎn)品體系建立方面已經(jīng)走在了前面。在全國各地，萬科無論想拿什么樣的地塊，都可以在決策之前將所有的總規(guī)設(shè)計基本完成。在別的開發(fā)商還在為拿不拿地，拿過來以后怎么做而傷神費力的時候，萬科已將戶型設(shè)計、產(chǎn)品定位、營銷推廣模式全部理清，拿地之后的工作只是進行類工業(yè)化生產(chǎn)，快速復(fù)制萬科成熟的產(chǎn)品模式而已。