今年上半年，受宏觀環(huán)境影響，湯臣倍健的銷售開始出現(xiàn)增速放緩跡象。在資本市場，各大證券機構(gòu)對湯臣倍健的獲利展望也出現(xiàn)了一些分歧。雖然依然有機構(gòu)維持了“增持”的評級，但市場不禁要問，湯臣倍健之前賴以領(lǐng)先和獲取超額利潤的核心競爭力還在嗎？

一路向C行 新戰(zhàn)略謀求新生

時代在變，消費者的消費行為也在發(fā)生改變。BCG消費者洞察智庫(CCCI)曾經(jīng)對2600位中國中產(chǎn)階層行調(diào)研，近90%的受訪者表示對產(chǎn)品宣傳的信任度低。

“誰在掌控消費者關(guān)系？”湯臣倍健董事長梁允超在回答媒體提問時認為，“從中國消費品市場的大局看，第一階段是由品牌商掌控消費者關(guān)系。雖然承擔(dān)了市場消費的最初引導(dǎo)者角色，但概念的泛濫、品牌的神化帶來信用和營銷的雙重透支?！?/p>

第二階段則是由零售商掌控消費者關(guān)系，多品牌、多商品競爭導(dǎo)致渠道的稀缺性；利益最大化的驅(qū)動，導(dǎo)致了非專家消費的興盛。

當(dāng)下中國消費品市場已進入梁允超所描述的“消費者自主掌控關(guān)系”的第三階段。人人都是自媒體，人人都是專家，信息獲取成本趨零，生產(chǎn)者和消費者的界限越來越模糊。我的關(guān)系我做主，C的事情C說了算。

消費者關(guān)系掌控變化的結(jié)果是B端的商業(yè)利益不斷讓渡于C端的用戶利益。梁允超認為，“過往品牌商、經(jīng)銷商、零售商相互深度挖掘，卻并未更多重視消費者價值。如今湯臣倍健已開始踐行‘一路向C’的策略，將從占有和控制稀缺資源的思路中跳脫出來，管理好并不實際擁有的伙伴資源，徹底將‘為我所有’轉(zhuǎn)變?yōu)椤疄槲宜谩援愘|(zhì)性、嵌入性和互惠性更高的生態(tài)圈聚合資源，以動態(tài)共贏創(chuàng)造新生價值”。

舊的時代已經(jīng)過去，對于所有企業(yè)而言，唯有適者才能生存。湯臣倍健希望以“一路向C”的新戰(zhàn)略，開始整個企業(yè)與品牌在關(guān)注對象上的轉(zhuǎn)向:以消費者利益為核心，構(gòu)建新的生態(tài)優(yōu)勢，以謀求新生。

中國藥店VMS第三個紅利期在哪里？

根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，2016年美國VMS市場規(guī)模為280多億美元，中國為190多億美元，預(yù)測到2020年，將分別達到310多億美元和240多億美元。1600億規(guī)模的中國VMS市場無疑令人期待，但從藥店渠道增速看，自2014年開始就逐漸回落至6%。盡管今年一季度在非處方藥和保健品廠商中銷售額排名領(lǐng)先的湯臣倍健MAT(月滾動年銷售)增長率依然高達16%，但無疑也將面對發(fā)展的“新常態(tài)”。

按照對中國藥店VMS(膳食補充劑)市場和湯臣倍健自身發(fā)展的分析，梁允超提出了他的中國藥店和湯臣倍健VMS(膳食補充劑)“三段論”：2002年至2011年是品類先發(fā)的第一個紅利期。當(dāng)年湯臣倍健率先在藥店系統(tǒng)引入膳食補充劑品類，引入營養(yǎng)師培訓(xùn)體系，相較傳統(tǒng)保健品實現(xiàn)了功效定位、營銷模式、理論、配方、可持續(xù)發(fā)展上的深度蛻變，也靠著品類優(yōu)勢夯實了先發(fā)制人的競爭基礎(chǔ)。

而2012年開始，整個中國藥店和湯臣倍健都迎來了品牌高毛利的第二個紅利期。湯臣倍健開創(chuàng)了品牌高投入和渠道高毛利矛盾體的頑強結(jié)合模式，成為中國消費品營銷中的另類。

梁允超表示，這個階段湯臣倍健是因為品牌力與渠道力的高度統(tǒng)一協(xié)同而成功。但其預(yù)判，隨著藥店VMS品類增速趨緩，這一紅利期將在2017年步入上半場的尾聲。湯臣倍健作為市場跟隨者的紅利即將使用完畢，勢將承擔(dān)起市場領(lǐng)導(dǎo)者的職能，由偏渠道推力的上半場，正式進入偏品牌拉力的下半場。

在梁允超的描述中，中國藥店和湯臣倍健VMS未來必將進入第三個紅利期，即更具想象力的健康干預(yù)紅利期?！皽急督膯我惶峁┊a(chǎn)品轉(zhuǎn)向產(chǎn)品與服務(wù)的綜合供應(yīng)商，從單一方的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)向生態(tài)圈協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)放大和裂變效應(yīng)。健康檢測、評估、干預(yù)、跟蹤，生物信息及基因科技的進步，大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，令產(chǎn)品銷售只是‘中點’而不再是‘終點’，為C創(chuàng)造巨大的消費新價值?！痹谶@個最終階段，梁允超認為，健康干預(yù)紅利期成功與否的核心要素在于消費者體驗，“消費者決定跟不跟你玩”。

布局層層推進 以大健康賭大未來

與此同時，湯臣倍健啟動有史以來最大的一次品牌升級，全新的更加國際化、年輕化的Logo和包裝去迎接VMS消費者逐步年輕化的大趨勢。這也再次反映了其謀求新生的迫切愿望。湯臣倍健把之稱為“后姚明時代”。

“站在未來看現(xiàn)在?！边@是梁允超時常在企業(yè)內(nèi)部強調(diào)的視角。除了聚焦對品牌力的持續(xù)打造之外，據(jù)透露，湯臣倍健在大健康產(chǎn)業(yè)上的布局也漸次成型，既有根據(jù)患者數(shù)據(jù)提供動態(tài)、自帶算法的個性化健康干預(yù)平臺，也有基于中國大醫(yī)院臨床營養(yǎng)服務(wù)商的內(nèi)容產(chǎn)品平臺，甚至還探索包括與相互保險公司共創(chuàng)的商業(yè)模式，讓對消費者的服務(wù)擁有更多可能性。

“湯臣倍健將實施從產(chǎn)品營銷向價值營銷的戰(zhàn)略升級，從單一產(chǎn)品提供商逐步過渡至健康干預(yù)綜合解決方案提供商，以‘一路向C’為戰(zhàn)略核心，為消費者提供一站式、整體化服務(wù)?！绷涸食硎?，這才是湯臣倍健人愿意傾力付出的未來圖景。

湯臣倍健希望通過“一路向C”，通過健康干預(yù)綜合解決方案，迎來企業(yè)的第三個紅利期，這一系列的戰(zhàn)略調(diào)整能否賭贏未來，市場拭目以待。