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從福耀玻璃看在美中企“管理經(jīng)”
美國俄亥俄州莫瑞恩市位于美國傳統(tǒng)制造業(yè)衰落的“鐵銹帶”上。2008年金融危機爆發(fā)后,通用汽車公司關(guān)閉了莫瑞恩工廠,數(shù)千名員工失業(yè)。如今,中國福耀集團讓這片廢棄的廠房重獲生機,將其改造成為全球最大的汽車玻璃單體工廠,為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造了2000多個就業(yè)機會。
“從設(shè)備和投資角度來講,沒有任何供應(yīng)商或競爭對手有能力在美國建這么大的工廠?!备RA绹究偨?jīng)理劉道川說。
福耀的信心來自對市場的精確把握以及對“精益生產(chǎn)”的執(zhí)著追求。據(jù)劉道川介紹,福耀目前在美國的市場份額為22%,遠不及在國內(nèi)70%的份額,在美國市場尚有成長空間。
所謂“精益生產(chǎn)”,就是不斷提高效率,降低內(nèi)部損耗。莫瑞恩工廠的生產(chǎn)線并沒有照搬福耀國內(nèi)設(shè)計,而是根據(jù)美國人的身材特點改良了工人工位設(shè)計。同時,生產(chǎn)線流程最大化采用機器操作,既能提高效率,又能提高準(zhǔn)確度。
客戶和技術(shù)都具備的福耀目前最缺的就是技術(shù)人才。劉道川說,美國經(jīng)過幾十年的去工業(yè)化過程,藍領(lǐng)工人數(shù)量越來越少,而且汽車玻璃是細分行業(yè),相關(guān)技術(shù)人才更少。
為吸引人才,福耀在當(dāng)?shù)靥峁┝烁哂谄骄降母@痛?,還從中國抽調(diào)經(jīng)驗豐富的專家來指導(dǎo)、培訓(xùn)美國工人,向他們傳授技術(shù),打造本土團隊。
攻克了人才關(guān),福耀還面臨另一個重大挑戰(zhàn)——文化沖突?!拔幕瘺_突、溝通和交流是公司最大的成本?!眲⒌来ㄌ寡浴?/p>
語言障礙首當(dāng)其沖。在一線工作的約翰·威斯羅對這一點深有感觸。在他工作的夾層車間,既有美國員工,還有從中國來傳授技術(shù)的師傅。師傅和徒弟之間的交流有時靠人工翻譯,但大多數(shù)情況下只能依賴手機上的翻譯軟件。威斯羅說:“碰上緊急情況,我們需要中國師傅告訴我們哪里出了問題,但語言成為我們之間順暢溝通的障礙?!?/p>
為消除語言障礙,福耀開展了“一帶一”項目,即一個美國人和一個中國人組成學(xué)習(xí)小組,在相互學(xué)習(xí)語言的同時進行技術(shù)交流?!半m然我們不懂中文,但幸運的是,我們的中國同事懂一點英語?!蓖沽_說。
除語言外,文化沖突更需要雙方花大量時間和精力來增進了解。威斯羅說,中國同事是玻璃制造專家,很容易發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的問題,但很可能會先解決問題,事后才告知美國同事。他很佩服中國同事豐富的經(jīng)驗和高效的執(zhí)行力,但還是希望中國同事在修復(fù)問題之前先與美國同事溝通一下。
為增進中美同事的相互理解,福耀不僅開展技能培訓(xùn),還增加了文化融合的交流。今年春節(jié),福耀組織了十幾名美國員工到中國參觀福耀的姐妹工廠,學(xué)習(xí)交流經(jīng)驗。
參加了中國之旅的威斯羅說,中國之行讓他深切感受到中美工廠是合為一體的,大家竭盡全力朝著相同的方向前進?!爱?dāng)我們親眼看到中國工廠,發(fā)現(xiàn)我們美國工廠和中國工廠之間并沒有區(qū)別:我們干同樣的事情,遵守同樣的標(biāo)準(zhǔn)和流程。福耀中國有30多年的成功經(jīng)驗,福耀美國同樣能成功?!蓖沽_說。
此外,福耀還注意加強員工和管理層的溝通,向董事會傳達員工的合理化建議,并與職工分享企業(yè)運營情況和財務(wù)狀況,加深職工對企業(yè)的了解。“數(shù)千名職工在福耀工作,下了班他們都是‘福耀大使’。如果員工不知道公司運轉(zhuǎn)情況,外界對福耀的了解會更有限,這不利于福耀在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展。”福耀美國公司獨立董事丹尼爾·柯倫評論說。
目前,福耀也在不斷摸索如何成功塑造美國本土的福耀文化?!暗侥膫€地方都要學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的文化或工作方式,有些在中國通行的經(jīng)驗在美國是需要改進的。我們希望能夠適應(yīng)美國文化,從小的地方做起?!眲⒌来ㄕf。
編輯:李晨陽
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